课程收获：

企业收益： 

1、搭建管理者的经营意识，俯瞰业务，统一战略理解和系统思考； 

2、穿越全价值链运营流程，系统思考，增强跨部门的无缝衔接； 

 3、结合当前或未来业务实际，通过动态市场规划提升效率和收益；  

4、在团队高竞争模拟学习过程中，增强管理层对经营的共识，有效沟通协作。 

岗位收益： 

现场沙盘演练一个项目，经历以下场景，身临其境感受战略的全局运营： 

1、理解公司战略目标：战略执行理念的形成，目标分解及监督执行，领导力和执行力的全面提升；

2、提高运营效率：分析产品生命周期，以需求为导向，制定新产品研发战略，匹配高效率供应链管理系统； 

3、市场敏锐及竞争分析：学习差异化市场营销概念，逐步建立企业核心竞争力； 

4、业务洞察和战略执行：清晰直观掌握财务报表的结构和内容，全面预算管理，找出杠杆支点，增加利润； 

5、跨部门沟通与资源整合：在理解对方业务价值和价值链协同上达成共识，系统思考和构建共识，提升识别关键业务挑战和共同决策能力。 

课程特色：

1、一天时间，模拟演绎几年公司的经营变化：

走过盈利生存、持续经营、企业价值的发展历程；

通过角色协同，换位思考，实战模拟，讲师点评；

学习经营计划制定、研发市场协同，生产计划管理、市场营销策略、市场分析洞察、执行力、团队合作； 

培养系统和战略思维和全局观，弘扬管理者的经营者意识。 

2、沙盘实战演练，让学员亲身体验动态的市场营销博弈、完整的绩效管理过程，引导学员专注于战略价值链协同，提升学员统筹战略战略的能力。 

课程背景：

2020年的春节注定是一个终身难忘的，突如其来的疫情打破了原有的宁静。如何突破疫情对中国经济的影响，将是摆在中国企业面前更大的难题。

企业在发展的历程当中，本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情，明天我们可能要面对更多的危机，比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难，企业只有一条路，从苦难走向辉煌，面向困难和危机。不管疫情有多么困难，总有战胜的一天。

战略这个话题对中国人来说不太擅长，我们比较擅长的是跟随，但是，现在跟随也是很难的，尤其是在疫情期间，又如何去跟随客户，去跟随这个时代的变化？另外，战略执行同样是很难的话题，我们接触过几百家企业，超95%的企业没有做好战略的落地管理，大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。

为此，本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设，与大家分享最真实、最实战的华为经验，帮助企业攻坚克难，度过当下疫情的特殊时期，也强化抵抗未来不确定风险的能力。

培训目标：

★ 华为风险管理解析

★ 华为战略业务创新

★ 华为从战略规划到执行的流程和管理体系

★ 应对风险的华为预算管理机制

★ 华为通过经营分析将目标变成结果

课程收获：

1、掌握采购综合成本分析方法；

2、掌握根据公司需要制订采购战略的方法；

3、掌握常用降低采购的方法；

4、掌握供应商质量控制的常用方法；

5、掌握通过间接手段降低综合成本。

课程特色：

1、课程着重经验传授，而非空洞的说教；

2、以实战为主，案例演练占40%，讨论分析占25%，课堂讲解占25%，问题解答占10%。

课程收获：

企业收益：

1、结合本企业实际情况，引入华为成功的BLM战略模型；

2、帮助企业管理者精准发现业务增长的机会点和增长路径；

3、培养优秀管理者，站在公司立场，从业务角度出发，推动战略落地。

岗位收益：

1、掌握BLM模型的通用流程、工具、方法及模板，制定战略规划；

2、学习借鉴华为BLM实战经验，实现战略的制定、解码、执行落地；

3、掌握战略执行四维核心要素，推动战略在各个层面的落地执行；

4、现场实战演练，在每个关键阶段输出成果，保证学有所得。

课程特色：

1、课程设计依托华为成熟的BLM模型，针对中国本土企业的需求对流程、工具、模板进行了全面优化，形成了一套好理解、易操作、能落地的战略执行系统，帮助企业提高业绩，打造核心竞争力；

2、讲师长期担任华为管理咨询顾问，能将华为BLM战略案例穿插于课程内容中，让学员深入了解与借鉴华为的成功经验，并运用于本企业中；

3、现场引导学员实战演练，输出公司商业画布、公司级战略地图、组织优化方案等成果，知行合一，保证课程的落地效果。

课程收获：

企业收益：

1、洞察市场新趋势，发现战略机会点，助力企业获得持续发展；

2、根据市场趋势，制定出适合企业自己的战略规划，实现增长；

3、培养具有战略意识的优秀人才，制定和推动战略的落地执行；

4、学习与借鉴标杆企业通过战略驱动业务有效增长的优秀案例。

岗位收益：

1、了解与明确企业经营的三个核心问题及其解决方法，建立系统性战略思维；

2、学会从洞察市场趋势、发现战略机会点的五个维度，识别市场机会；

3、掌握业务设计六大要素，抓住市场机会点，推动业务从0-1发展；

4、学会运用系统性思维与BLM方法论进行战略规划；

5、学会通过优化组织结构、选育人才等方法推动战略规划的落地与执行。

课程特色：

1、原汁原味，经验独特

BLM战略规划方法论经过标杆企业的实践论证，讲师以亲身经历授课，让学员身临其境，近距离学习标杆企业的成功经验，保证案例的真实性、实战性和可操作性；

2、完整演绎，系统学习

创造性地以演绎法的形式呈现华为终端业务发展的完整脉络，学员可以跟随老师了解华为终端业务从0-1，1到N发展全过程，了解华为如何通过战略驱动实现增长；

3、实例引导，迅速掌握

课程提供完整真实的案例和实用的操作工具，提升战略规划的可感知度和可落地性，让战略规划不再虚无缥缈，而是可规划、可制定、可落地、可执行的，真正帮助管理者学会运用方法论制定企业的战略规划。

课程特色：

课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。

课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

课程收益：

从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。

系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能

课程目标：

建立对绩效管理体系的正确认知，从组织战略层面分析思考建立整体的绩效管理体系

学习绩效管理体系设计的流程步骤要点及运用技巧，掌握绩效管理方法的运用与设计要点，落实组织绩效的达成

教学方式：

主题讲授

案例研讨

实操练习

提问互动

课程背景：

流程碎片化、流程之间断点多是企业在流程建设中的共性问题，通过流程架构的规划可以有效解决这些问题，也是企业实施流程管理的基础。基于流程架构，可以有序管理流程的设计与更新，并筛选优化机会点，驱动流程变革规划与实施。

流程设计的质量直接影响流程的效率和效果，基于专业的方法论，可以输出高质量的流程，赋能业务高效运营。

课程收益：

1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧

3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；

4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧

课程背景：

讲师以培训企业案例为主线，运用实际案例对企业运营中的流程引进、建立标准化体系进行透彻分析，系统讲解企业流程管理和改进的方法，以及建立流程大数据量化评价体系来建立流程改进机制。使流程管理和标准化建设在企业中真正发挥作用，而非停留在文件档案中。

课程亮点：

讲师从实地考察美国、德国、日本不同国家企业特点的角度切入，开始引入新的管理思想和理念；

流程管理新思想：

流程过去是讲规范化，现在流程的核心是个性化，其实个性化是考验快速反应能力；

流程是经验的重复使用：

从言传身教到知识管理，把个人能力可视化、结构化；

企业流程管理是企业的知识资本，是企业的无形资产。

课程收益：

以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会应用标准化建设和大数据流程管理来提升企业运营效率的思路和方法；

通过生动和实际的案例，了解企业流程管理的驱动因素，掌握流程优化的具体方法。使学员能够根据自身的实际情况，把流程管理运用到自己的实际工作中去，而不仅仅是理念上的了解；

课程中的所有案例均为讲师在外企、上市公司、民企管理岗位上的实际应用，有极强的应用参考作用。

课程反馈：

老师课上生动有趣，案例贴近实际，很有指导意义，通过课程的学习了解了数据管理和分析在数据化时代工作中的应用；流程管理的价值、目标与工具方法。

——同方威视科技江苏有限公司 杨部长

课堂很多案例对之后职场问题处理很有启发，课程的学习让我对业务流程有了更深的认识，具有实际可操作性

——上海乐茶实业有限公司 运营孙女士

通过课程的学习让我知道了要关心现象替代关心个案，懂得了真正的数据分析应该如何做，知道了管理环境会造成流程的问题，比如KPI设置不合理。

——东风越野车有限公司 综合管理部吴经理

课程背景：

高速增长时代绝尘而去，竞争激烈的背景下，高质量增长才是趋势，如何实现持续业绩增长？

充分竞争环境下，如何通过聚焦精准客户，实现业务转型升级，走出价格战的红海，打造差异化竞争优势？

高层有清晰的战略设想和预期，中层对战略规划和目标的理解和描述不一致，导致战略认同度不高或信心度不够，让战略难落地，甚至错失市场先机；

战略目标是确定的也是清晰的，但是各部门各自为政，没有共识支撑战略的策略打法，导致各部门各自为战，没有形成有效的组织协同，造成组织资源的内耗；

公司的年度经营计划和预算每年都在做，但计划和执行是两张皮，因为年度预算和实际的经营活动不匹配；

组织绩效和个人绩效，如何力出一孔？绩效考核也推行了好久，好像没效果，对公司的业绩增长没有很好的支持。很多时候员工绩效达标，部门绩效达标，但是公司的业绩没有实现增长。

课程亮点：

主要特点：详细阐述企业做大做强可持续发展的内在逻辑；

方法论指导：以系统方法论为主线，通过案例分析指导业务实践；

工具训练：掌握业务规划、战略落地和业绩提升的应用工具技能提升方法；

行动建议：现场指导学员设计管理实战立项；

提升建议：课后跟踪战略落地的改进行动方案。

课程收益：

收获一套方法论：掌握业绩增长五环，学会从战略澄清、理清发展目标与年度重点举措到形成战略目标到年度经营计划的方法论；

收获一套策略技能：掌握战略目标落地的多维策略和路径，帮助解读公司战略，解读高层意图，带领中高层进行战略解码的技能；

收获一张地图：小资源干大事，了解外部竞争环境分析，聚焦自身差异化优势，形成战略地图指导年度经营活动开展；

收获一套评估绩效指标：评估公司目标达成的流程策略和组织策略的指标，为公司目标有效分解到部门/岗位做准备。

课程背景：

1、组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？

2、组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？

3、流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？

4、流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？

5、企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长

通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。

课程收益：

1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧

3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；

4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧

课程背景：

企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。

根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。

业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因

宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。

通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。

课程收益：

1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧

3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；

4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧

课程背景

高速增长时代绝尘而去，竞争激烈的背景下，高质量增长才是趋势。盘点今年展望明年，又到了制定年度经营计划的时候了。你是不是会发现：

1.去年定的经营计划没有得到有效执行，计划与执行两张皮；

2.每年的目标制定，中高层的想法不一致，很多时候在相互博弈；

3.今年再用过去的方法来制定计划，感觉对于目标达成没信心；

4.绩效管理推动了好久但是没有给企业带来实际的效果；

5.很多时候员工绩效达标，部门绩效达标，但是公司业绩没有实现增长。

课程收益

1.收获一套方法论：掌握业绩增长五环，学会从战略澄清、厘清发展目标与年度重点举措到形成战略目标到年度经营计划的方法论；

2.收获一套策略技能：掌握战略目标落地的多维策略和路径，帮助解读公司战略，解读高层意图，带领中高层进行战略解码的技能；

3.收获一张地图：小资源干大事，了解外部竞争环境分析，聚焦自身差异化优势，形成战略地图指导年度经营活动开展。

课程背景：

打通战略到规划执行的关键环节，把握战略落地的关键路径

将战略和经营管理全面结合,告别“战略执行两张皮”,实现“人、财、事"集成

没有好的战略，可能会事倍功半，甚至南辕北辙; 如果制定了战略，却得不到有效的执行，或者执行出现了偏差,即使再好的战略，无法落地，也不过是镜中花、水中月。

完美的战略规划与设计却不能100%保证战略执行落地的效果，问题偏差在哪里?在漫长的战略执行周期中，有三个关键词始终要牢记于心:目标、路径、资源。

战略的有效执行对大部分公司都是困难的，主要的内部原因高管不懂,不爱。

在《企业战略落地与经营计划(两天-夜)》课程中，我们来帮助企业家和高管做好四件事情:

●将战略目标分解为可量化的经营目标

●分析现状和差距,制定经营计划

●以经营计划为蓝图,聚焦和配置资源

●设计并跟踪财务与业务指标,衡量团队绩效,实现闭环

前三件事主要解决"高管不懂”的尴尬局面，第四件事则助力企业解决“员工不爱”的难题从而帮助企业高管与员工合力推动战略有效执行与落地

课程收益：

承接公司中长期的战略发展目标,形成战略共识,掌握方法工具从而明确战略落地与保障执行需要开展的重点工作,协同“目标、路径、资源",助力企业战略的有效执行与落地

课程目标：

现代金融的本质是资产化、产品化和基金化，只有穿透金融的本质去看待当下实体经济和虚拟经济之间的关系，才能真正洞察未来的产业和金融发展方向。社会资本的形成很重要，但这只是表面现象，如何进行资产转化？如何形成大规模的资本？如何最终聚集成产业资本？都是企业家们应该了解的金融逻辑。

本次课程傅老师将用最通俗易懂的讲解，将现代金融的本质以及金融创新的方向做深度的解析，让你面向复杂多变的金融市场，能做出准确判断、精准选择！

课程收益：

1、掌握基于企业战略的人力资源战略制定思路与方法

2、掌握进行战略分析的BLM模型

3、掌握人力资源各模块战略规划制定的技能

4、深刻了解疫情后企业危机下的企业发展与自救趋势

5、掌握提升内部组织效能的方法

6、掌握内部人效分析的工具与实际操作方法

授课方式：

现场授课50%+案例分析30%+现场工具演练20%

课程背景：

一套帮助企业探明战略方向、找准破局抓手、激发组织活力的全落地实战课程

国内首创“企业跨量级突破”理论体系

20多年近1000+家企业成功咨询落地实践

1、经营徘徊跌宕甚至深陷困局，怎么办？

2、战略模糊不清或落地不到位，怎么办？

3、组织僵化与人才缺失导致战斗力锐减，怎么办？

4、产品同质化以至缺乏市场竞争力，怎么办？

5、营销缺方法缺体系造成无法实现增量，怎么办？

6、数智时代倒逼传统制造业转型升级，怎么办？

... ...

如何打破徘徊不前的魔咒，实现企业的增量发展？

课程收获：

1、一份企业发展自我诊断报告与建议

2、一套清晰的企业战略规划路径图和工具方法

3、一次企业销研产供一体化运营的深刻体验

4、一套适合企业落地的组织架构和激励机制方案

5、一套贯穿内在逻辑和外在运作的B2B营销方法论

课程背景：

多数企业在战略与干部管理过程中多数面临以下问题：

（一）战略制定：缺乏科学的战略制定路径和方法

1、战略过多来自于创始人拍脑袋，脱离市场和客户的需求

2、战略缺少长、中、短期的平衡

3、创始人和团队缺乏战略共识，各有各自的想法，很难用 形成一套统一的打法。

4、战略解码解码缺乏方法论和科学依据。

课程引言：

绝大多数企业迷失在缺乏战略管理，或陷入当下的细节，或追逐热点在运动中消灭了自己。而华为公司能够每次都抓住通讯行业价值转移的机会，这与它非常重视战略，有着强大的战略规划能力密不可分。华为公司经过多年不断借鉴、实践、优化和本土化演变，逐步完善了BLM业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。该方法不但帮助华为这头大象仍然保持每年超过30%的增长，而且让上百个业务单元均能高效完成战略目标。

《战略与执行》这门课程，采用华为BLM业务领导力模型，分析了华为在该领域的实践，为企业从战略制定到战略执行端到端的战略思考、业务运作与执行落地管理方面，做了系统全面的讲解，是一门很好的赋能研讨，也是一部可操作的、易于理解的指导课程。

课程收益：

1、了解战略、业务领先模型（BLM）理念

2、学习并掌握战略制定到执行的BLM方法论，用统一的语言进行战略制定及执行实施

3、领会业界及华为运用BLM进行战略规划到执行（DSTE）的优秀成功实践，启发思考

4、通过实战演练，掌握战略规划到执行的方法论

课程背景：

任正非曾经说过：“钱分好了，一大半的问题就解决了。”

华为有一个概念，叫做价值创造管理循环，就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。价值创造的管理循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：

绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱：

奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。

销售提成制，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙，导向个人英雄主义而不是团队作战：

销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障。

3.错用结果。将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等，这并没有什么问题，但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”，其二是影响劳资关系，其三是培养管理惰性……。

4.缺乏人性思考，激发性与约束性为统一，个体价值、组织价值与客户价值的没有统一起，赏罚导向不分明，钱花了，员工积极性不足

5、常见典型场景问题：

盲目设置“刺激奖金”：为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。

固定工资+定额奖金：刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；

直接算到个人，个人利益优先：都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效

自上而下，暗箱操作，机制不透明：不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化

前中后台吃饭联动效应不足：没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分，而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏，既然分不到钱，后台也要找存在感，通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食

定岗定编，一刀切，人头决定薪酬总量：薪酬包跟人头挂钩，而不是与业务关键指标及其实际值挂钩，养闲人，磨洋工，没有导向增量与提升人效；

激励因素变成了保健因素……

课程收益：

（1）掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；

（2）了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考

（3）学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素

（4）掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；

（5）掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；

（6）练习：学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。

通过“理念+制度+方法/工具”的结合，帮助企业理顺激活组织的思路。

课程目标：

企业价值链循环就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。

企业价值链的循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

课程背景：

随着企业IPO.上市的常态化，越来越多的优秀企业选择登陆资本市场、开展资本运作,企业.上市成功后其股票流动性及价值将得到显著提升,并且能够获得了优于同行的融资能力和品牌效应，并可运用并购重组、定向增发、可转债发行、股票质押融资等更为高级的资本运作工具。然而，IPO_ 上市操作难度较大，我国上市公司比例不到万分之三,证监会的审核也有着严格、口径多变等特点,如何把控IPO.上市新政策，了解审核要点,掌握上市操作实务，让企业能够以最低成本、最少时间完成IPO上市，是本次课程需要重点解决的问题。

课程收益：

●了解目前A股IPO.上市的现状和审核理念

●了解IPO_上市全流程以及各中介机构在流程中分工

●了解IPO.上市审核体系、重要法律法规及问答

●掌握IPO.上市前尽职调查、材料申报、材料审核等环节的要点

课程背景：

透视企业经营之道:提高经营绩效、掌控日常运营、把握资金王道

三天补上财务短板,用财务“抓手”管控业务,数据化管理实现利润增值

■企业收入不错,但是就是没利润;怎么破?

■报表上显示有利润,可企业却总是缺钱,怎么办?能不能既要利润又要现金?

■扩大规模现金不够，要不要加杠杆 ?资金风险怎么防范?

■公司总是不能把资源用在最需要的地方 , 到底哪里出了问题?资源使用效率低怎么破?

■每年成本不断的上升,挤压着利润;有没有提升盈利的好方法。

■我说的话财务听不懂 ,财务说的话业务听不懂,公司财务KPI推行非常难,啥原因 ?

■- 看财报就头疼，海量数据里如何快速提炼信息价值?

■企业规模不断扩大,风险和管理难度也越来越大,如何规避风险，争中立于不败之 地?

■经营决策举棋不定 ,如何做好各种关键性决策,避免决策性失误?

■如何更加有效地保证企业顺利完成每年的各项经营目标 ?

“高回报、低风险”是企业恒久的追求,激烈竞争中企业管理者如何破局,收获理想的

投资回报?

....

任正非说过:“我既要收入， 更要有利润的收入;我既要利润,更要有现金的利润。

这是所有企业家都在追求的经营结果。但是在实际经营管理过程中往往如履薄冰、举步维艰。作为企业航行的舵手,要想带领企业在日益复杂的市场竞静中破浪前行势必要以财务为抓手来管控优化、科学决策、优化经营。

如果说过去不懂财务仍然可以发展得很好的话,现在则可能成为-个硬伤。

成功的企业,其总经理一定是一一个实战派的财务专家。

重磅升级《企业家的战略财商(三天两夜)》, 深度解构财务迷言,让总经理从科学的角度, 审视企业的在各个环节的管理工作,发现企业在运营中的优势和问题,掌握决策逻辑与管理核心,有效提升企业的业绩,促进股东价值的增长。

课程收益：

[助推盈利]助力总经理塑造财务思维，找到新的盈利爆发点

[科学决策]运用财务思维辅助决策，数据化管理 从而规避经营决策失误，提高企业效能

[资金管理]运用财务思维设计有效商业模式，提高资金效率

[控制风险]增强风险意识,有效识别风险并掌握应对手段，控制企业经营风险与财务风险

[总括全局)帮助总经理找到企业各环节运作优劣，更好地给各部门工作提要求,促进业绩提升

学员反馈：

老师水平高、能力强、专业知识强,对学员的培训不照本宣科。大家反响都非常好,学到的知识可以运用到实际的工作中。而且这几天课程中,每位同学都学习得非常认真,课堂氛围很棒,收获很大。

通过深入浅出的专业讲解,老师将枯燥的晦涩难懂的财务知识变得生动易懂!关键是了解到了在企业的实际运营中应该关注的问题点及如何运用,非常棒,谢谢!

在整个公司的管理中,总经理必须要了解财务管理这]学问。而通过这次安越财务培训学习, 打破传统的观点,看待企业的经营观念及思路,用财务的眼光与思路去完善企业经营,受益匪浅。收获多多,不虚此行!

三天的时间感觉花得很值,每一天都有共鸣和收获。 回去之后，要尽可能将所学所想用于公司治理。尤其是营运资本以及利润、周转、结构分析,要作为今后决策的重要依据。

通过本次培训能寻找到公司的管理漏洞,更容易看出公司营运问题,并通过财务报表问题及时调整政策。

课程目标：

了解战略、战略管理体系及战略解码的核心内涵

基于平衡计分卡的结构从企业战略层面分析思考，如何建立企业整体的战略管理体系，提升战略执行力

掌握平衡计分卡、OGSM及其它常用战略管理与分析工具的运用技巧

课程特色：

本课程从企业战略解码角度出发，引导学员了解战略管理体系的建构要点，通过案例讨论分享与实操练习，学习运用科学分析工具，将企业战略从平衡计分卡（BSC）的四个维度分解出具体的策略路径与实施计划，提高组织战略规划与实施能力。

教学方式：

主题讲授

案例研讨

实操练习

提问互动

课程内容：

本培训主要从分析需求管理与流程入手，介绍预测技术，分析预测变化，识别和评估预测变化的风险，及预测准确率分析、评估方法和标准, 及对应的物料需求与供应计划，和库存管理与策略等。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程收益：

预算思维：重新认识预算，掌握经营预测、管理决策的核心，与业务管理有效融合。

身临其境：通过实战演练、情景模拟，快速掌握预算编制、滚动调整的技巧方法。

管理提升：掌握在预算执行过程中，运用预算工具高效管控业务，落实业务目标。

解决问题：带着疑问来，带着解决方案回，分享管理经验，明确目标，正确决策。

课程背景：

中国已经成为全球第二大经济体，却缺少像华为那样世界级的企业。中国企业的从业者勤劳且智慧，但我们的管理效率和价值只有美国企业的十三分之一。商务部的统计显示：中国99.8%的企业属于小微型企业（销售额低于5亿）。

规模小的企业，几乎清一色的缺少“规范化”。小企业既谈不上战略，更谈不上品牌，在竞争中始终处于劣势。是时候升级我们的管理体系了！

流程能够帮助企业做什么？

流程是企业最有效的执行工具

真正实现标准化运作

大面积提高组织执行力

低成本、快速度、大面积复制执行型人才

客户满意度提高至95%以上

管理更简单、更有效

让领导者从90%的日常事务中解脱出来

像麦当劳一样快速复制和扩张

课程收获：

l认识商业基因的真正内涵

l根据流程设计的核心技术现场设计流程

l影响流程落地的7个要素

l制定本企业流程变革的方案

l人员流程：如何复制执行型人才？

l有效执行的7个步骤

课程简介：

全世界100%的企业都讲用户重要；用户是上帝，但真正能把这种愿景落地执行的公司却寥寥无几，究其根源，就在于缺乏一套扎实/可落地的“机制”，从而最终无法形成从用户出发，反向驱动业务增长的“飞轮效应”。课程聚焦如何通过用户经营来驱动业务增长。老师将会通过其在亚马逊担任中国区副总裁及用户体验官的亲身经历，结合大量国内外类似的标杆企业的领先思维和方法论，以及加上推行“用户经营飞轮”理论体系时所遇到的成功经验以及失败教训，给我们详细讲解这套指导企业用于“以用户驱动企业增长”的理论体系与可供落地实施的整套方法论。

课程收获：

企业收益：

1、帮助企业优化流程设计，建立科学合理的流程规则系统；

2、解放高层管理者，使其更有精力专注于企业的战略性目标；

3、以流程的标准化复制人才，帮助企业打造高效的职业化团队；

4、优化流程，解决企业短板问题，通过流程变革实现业务复制，获取更多商机。

岗位收益：

1、从现状到未来，学会对企业流程成熟度进行测评；

2、学会根据公司战略，合理并高效规划流程架构；

3、掌握流程设计的主要原则和需求分析；

4、掌握流程变革实施方法论，并现场演练流程优化。

课程特色：

1、课程内容着重关注变革过程，突出变革如何与战略目标相匹配，以及变革的财务产出；

2、课程通过流程变革的方法工具及案例的现场学习，结合讲师自身在华为流程管理的实战经验，帮助学员理解流程优化变革的意义，为学员实践流程变革提供行之有效的工具和方法论。

课程背景：

21世纪是质量的世纪。组织发展或竞争，最为根本的在于综合质量的竞争。

质量自古以来只是作为客体（产品和或服务等）的内在组成部分，人们更关注的是客体本身的功能、用途等内容。只有直到近代，质量，尤其是制造业，慢慢把质量从客体中分离出来，作为一个独立的评估元素加以控制，而直到当代，才有强调质量管理的意识与相应的研究，从而把质量管理当作管理、客体（对象）重要的组成部分，展开较为系统的研究与分析，形成较为完整的质量管理体系模式化。

对于组织而言，客体是其存在的基石，组织高层管理者如何针对已确定的客体进行合理科学理性的评估？如何在实现组织的经营战略中，对于质量管理如何策划与有效的控制，实施有效的企业经营战略风险控制。

组织如何构建企业管理质量大战略的思维，是一个组织高层及其自身立足于竞争质量的根本出发点。有统计表明，组织若拥有了综合高质量的产品（和或服务），那也就解决了组织的百分之七十以上的经营问题。组织的经营、知名度、美誉度，根本应在于其产品（和或服务）质量经营。对于组织高层更体现其具有高屋建翎智慧。

为此组织高层领导者应自身意识到组织只有从建立最为基础的QMS出发，不断学习、理解、应用、升级，以实现质量管理的目的，形成属于本组织的质量文化，构建本组织质量战略，达成组织的不断自我完善改进提升，实现组织以质量为核心竞争力的价值质量模型。

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

学习方式：

采用讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学

课程价值：

1、运用科学的方法战略管理工具，使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者；

2、BLM战略方法论知识，掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具；

3、清晰企业自身的控制点，放大控制点到“峰点”，了解核心控制点，逐步牵引；

4、提升战略执行力，掌握战略执行的关键：战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升；

5、掌握战略解码流程和方法论，BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织；

6、成果输出，年度经营计划与预算、变革规划、组织绩效方向（初稿）

课程背景：

企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险。

一分战略、九分执行，企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后，如要保障年度经营目标落地成实际结果，最重要的就是通过激励、绩效的方法进行有效落地（如下图管理执行与监控）：

企业常见问题

1、看不到：企业对行业未来趋势关注度少，只做跟随者，不主动创新，风险很大；

2、难落地：战略规划后，执行起来很难落地，其主要原因是部门之间的共识度不够，没有牵引战略，做不到“力出一孔”；

3、无抓手：缺乏创新焦点和业务设计，更未构建战略控制点；

4、缺工具：战略拍脑袋决定，没有工具和方法论；

5、难寻找：目标完不成，不知道问题出在哪里，找不到问题；

课程逻辑：

标企业战略制定/执行/逻辑

战略管理：是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型，自此基础上一定要做监控，最核心的就是“目标”到“结果”的把控，确保经营目标能够达成。