课程背景：
“IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种组织合力。”
——2016年任正非在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》
IPD不只是开发，而是实现价值创造的产品研发投资管理框架
IPD不只是一套流程，而是组织，流程，人才的集成管理框架
技术不只是业务关键技术，而是E2E的全部能力要素
01 职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队
02 没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了“海市蜃楼”
03 不断开发新产品，但没有几款产品真正的持续领先同行，做到差异化竞争力
04 对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功
06 定制化为主，研发效率低，缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理，导致积累不能得到复用，
07 技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足，严重阻碍产品开发项目进度
客户案例1：
企业已经处于行业品牌与市场规模上的领先地位， 产品与技术研发能力却滞后，影响了未来在高端和重大客户需求、个性化市场需求领域更高速发展的机会获取能力；需要通过解决研发管理中的产销协同、市场需求管理和开发项目质量以及可复制的先进研发流程等几个维度改进产品研发组织能力。通过引进训战班（内训版）
获得了全部跨部门经营团队的一致性的价值认可，理解了研发并非研发部一家的事情，而需要团队协作机制、业界最佳实践的方法和流程体系支持。
客户案例2：
企业拥有历史悠久、市场知名的品牌，但由于近几年的研发滞后市场，导致了优质品牌下的平庸产品影响着企业的持续高速发展，面对市场明显的产品升级机会把握不住。核心研发团队通过训战班演练，尤其是观摩了其他领先企业研发组织能力，启发非常大，理解了在市场大格局的研发更需要有所作为，主动规划、突破重点研发项目，利用流程决策机制砍掉一些平庸产品项目，聚焦研发资源对真正的市场需求进行饱和攻击才能持续成功、保持领先。
梳理经营导向、而非职能导向的产品管理组织架构与运作机制：
解析跨部门的“重量级”产品经营团队各自的“责、权、利”：
为保证良好的学习效果，产品线总经理、产品负责人、研发负责人、市场营销负责人等核心角色不可缺席。
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成产品组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。这个重量级团队的运作效率将直接决定着公司未来的产品竞争力！
课程目标：
1、从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系
2、技术导向转变为客户需求导向的投资行为
3、从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责
