--------2013年01月14-15日  （北京）

 

 

课程背景

 

哈佛大学教授迈克尔?波特（Michael E.Porter）指出，企业的竞争战略有三种：总成本领先；产品差异化；目标聚焦，对于第三种战略，包括聚焦于成本领先、产品差异化、某个细分市场等，说明成本在企业战略中举足轻重的地位。中国近年在制造业的成功，也主要是“成本领先”战略的成功。不过，随着经济的发展、资源和劳动力成本的提高，成本优势正在逐步丧失。国内很多企业都在产品、生产和销售导向基础上发展起来，成本管理往往还停留在数据的统计和核算阶段，被动地进行管理，侧重于事后的控制而非事前的策划和设计。

 

随着中国经济的发展，大批中国企业的经营模式正在从以产品为导向的生产模式向以客户需求为导向的创造模式转变，企业管理的重心也从传统的生产管理逐步向市场管理、研发管理转变，构建或正在构建市场营销管理体系、研发管理体系。做为财务管理体系，也必需适应企业管理转变需要，为企业管理模式的转变提供支撑，提供相适应的管理方法。在产品规划和产品开发过程中，提供全面的财务策划、预算、核算和评估工作，在这些财务支撑工作中，研发成本管理就是重要内容之一。无论对于有形产品还是无形的服务产品，成本的70-80%是在产品开发阶段决定的，成本管理的重心要转移到“在产品研发和设计环节构建成本优势”。

 

本课程将研发管理和成本管理有机结合，从策略和方法两个层面深入探讨产品成本。策略层面上，侧重于通过良好的决策体系保证研发团队始终为满足客户需求“做正确的事”，从而提高企业的研发投入产出；方法层面上，侧重于在产品开发过程中，通过各种经过验证的方法有效构建产品本身有竞争力的设计成本。

 

传统上，研发资源经理负责研发费用控制，财务部门负责成本核算，市场营销人员负责提出目标成本，开发人员负责降低产品设计成本（BOM成本）……几个方面的工作是孤立和脱节的，造成公司的成本战略得不到贯彻，从而影响公司战略的实施。本课程将从研发成本管理组织角度提出问题的解决方案。

 

现在，作为“世界工厂”的中国，生产成本（包括原材料成本、人力资源成本）的领先帮助很多企业走向世界；未来，在从“中国制造”向“中国创造”转变过程中，需要我们构建研发成本（包括研发投入、产品设计成本等）的领先优势！

 

课程特色：

 

系统化的课程内容：基于公司战略的研发成本管理，基于产品/项目的成本管理，研发投入管理，产品设计成本管理及其各种方法专题，产品利润监控，研发成本管理的组织，成本管理的绩效考核等

 

课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对研发成本管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力

 

全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品，按目标成本管理的步骤全程演练，切实掌握相应概念和方法。

 

讲师具有十多年年的产品开发、研发管理、成本管理、市场管理和产品规划等实践经验，在业界优秀企业（华为、华晨等）工作时的切身实践体会

 

讲师是研发管理和财务管理方面的业务专家，有丰富的培训、产品管理、研发业务管理及企业管理咨询经验

 

参加人员

 

企业CEO/总经理/副总、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、财务总监/经理、产品线总监、产品经理/项目经理等研发管理人员、流程管理成员、成本工程师、财务人员、硬件开发人员、结构开发人员、器件管理人员等。

 

备注：根据学员层次和结构，侧重点有所不同：

 

针对中高层学员，侧重研发成本战略、产品成本策划、研发成本管理组织和流程方面内容，减少具体实际操作内容；

针对中基层学员，侧重案例、技巧和实际操作方面的内容；

针对财务部门学员，减少财务知识方面的介绍，侧重和研发密切相关的成本管理内容；

针对研发部门学员，适当增加财务基础知识方面的介绍，重点讲解研发过程中的产品目标成本管理达成方法，减少研发管理知识方面的内容

 

课程目标

 

分析业界公司在研发成本管理中的误区，并分享成功经验

了解研发成本管理的基本概念、管理框架

理解研发成本管理和公司战略的关系

掌握研发投资预算和控制方法

掌握产品目标成本设定和管理的流程及方法

掌握产品开发过程中控制和降低成本的各种方法

掌握研发成本管理的组织方式和相关人员职责

掌握如何利用绩效管理保障研发成本管理制度的落实

 

课程大纲

 

一、案例和相关概念

 

案例：行业相关公司（比如：海尔、美的、格力等）的关键财务数据对比

1、两种不同的经营方式及其转变

创业型经营：重增长轻盈利

价值型经营：增长和盈利并重

2、成本领先是波特竞争战略的源泉之一

3、案例：Apple成本领先和差异化战略并不矛盾

4、iPhone 4/4S/5的成本分析

5、成本为何而生：产品需求、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系

6、价值工程及其核心理念：V=F/C

7、围绕利润表：财务基础知识和相关概念

8、本课程关注重点：材料成本、研发费用和制造费用

9、案例：Apple的销售净利率为什么高达25%

10、产品全生命周期成本的定义和构成要素

11、目标设计成本的定义和构成要素

12、企业在研发成本管理上的典型问题

13、本课程是多领域知识和实践的整合

14、实战演练1：确定演练研发项目和关键假设

 

二、研发费用管理

 

1、财务和目标成本管理是“项目管理约束三角形”的内容之一

2、研发费用管理的管理范围

3、基于项目的研发费用管理策略：项目组合、项目群和项目

4、产品开发项目的项目层级结构

5、案例：厨房家电产品的项目层级结构

6、研发费用的三个维度：产品/项目、部门、费用性质

7、产品/技术开发费用预算示例

8、资源部门费用预算示例

9、研发费用管理的关键活动

费用概算和预算

费用控制

10、研发项目费用管理的角色和职责

11、项目成功关键：资源部门和项目团队在财务权限上的平衡

 

三、产品目标成本管理

 

1、研讨：产品生命周期流程模型

2、把VE工作过程融入产品开发流程

3、把QFD工作过程融入产品开发流程

4、产品开发各阶段的责任主体和成本工作

5、案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程

6、案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程

7、财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来

8、目标成本管理过程

9、目标成本管理过程与产品开发流程的关系

10、相关角色在目标成本管理中的关键活动

 

（一）设定目标成本

 

1、计算目标成本的一般公式

如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略；一般定价策略

如何决定产品利润率:企业战略；历史；对手；行业发展

案例：华为在美国的“低价广告”

2、案例：某产品的目标成本设定

3、实战演练2：设定目标成本，领取目标成本达成任务

 

（二）分解目标成本

 

1、概念阶段目标成本管理工作要点

2、成本是概念选择的重要考虑因素：定量评估和定性评估

3、讨论：产品概念阶段目标成本分解的深度

4、特别需要关注的问题（Checklist）

备选关键部件/器件成本

备选产品和技术平台

E2E成本要素

5、E2E成本均衡核心要点

6、竞争对手成本分析要点

7、特定产品概念的成本分析和计算

价值工程法

成本测算法：直接法，概算法，分析法

8、与目标设计成本对比分析

9、讨论：在何时确定对目标成本影响极大的产品/零部件规格

10、实战演练3：构思两个产品概念，进行成本概算比较

11、案例：两种产品概念的成本评估

 

（三）设计目标成本

 

1、计划阶段目标成本管理工作要点

2、价值工程(QE)在成本管理中的应用

3、确定功能的方法：以办公电脑为例

4、确定功能的其它方法

减件-运行法

系统工程法

QFD方法

5、基本FAST图的结构

6、案例：办公电脑的FAST

7、价值工程法用于设计目标成本的工作步骤

STEP1：功能重要度排序

STEP2：零件重要度排序

STEP3：确定零件目标成本

8、简化的设计目标成本案例

9、实战演练4：针对选定概念，用价值工程法设计目标成本

10、小结：如何在实践中使用量化分析方法

 

（四）实现/验证目标成本

 

1、开发和验证阶段目标成本管理工作要点

2、材料成本在企业总成本中的位置

3、材料成本的构成：材料成本不等于采购价格

3、影响采购价格的因素

4、案例：电器元器件采购的93%购买曲线

5、新增器件带来的影响

6、降低材料成本的关键措施

7、杜绝单一供应商的方法

8、发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点

 

四、产品成本优化及案例

 

1、优化产品设计是新产品推出后的例行工作

2、成本优化是产品设计优化工作内容之一

3、从哪些角度出发考虑降低产品成本

产品设计

产品加工

产品销售

成本比重

4、降低物料成本—结构

改变加工工艺

结构件标准化

全新思考

5、降低物料成本—元器件

提高单板集成度

减少冗余功能

自行设计ASIC

6、降低物料成本-平台和标准化

选择合适的平台

兼容性、标准化设计

电源选型标准化

7、上市产品成本优化的一般步骤

建立优化组织

确定优化对象

采取优化措施

巩固优化成果

8、案例：某产品成本系统优化案例

9、案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例

 

五、研发成本管理体系

 

1、目标成本管理是研发项目管理的重要内容

2、从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构

3、做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头

4、案例：某公司提前10年采取降成本措施的规划架构

5、对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作

6、小结：建立成本优势的长期、中期和短期策略

7、各部门紧密合作是成本卓越的组织保障

8、案例：某公司研发成本管理组织架构

9、研发体系财务方面的典型KPI指标

10、产品开发团队典型KPI总揽

11、产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标

12、项目成功关键：项目经理决定组员的项目考核结果

 

总结：本课程核心观点

 

1、从产品生命周期出发加大前端投入

确保在做正确的事：在产品规划和需求管理上多投入

产品生命周期各阶段成本费用此消彼长，前端多投入可降低后续成本

2、多领域跨部门合作

对不同成本/费用的责任主体达成共识

在此基础上为共同/各自的成本/费用目标努力

3、跨部门流程支撑

产品成本是研发出来的

成本开发要成为产品开发流程的有机组成部分

4、责任和权利的新平衡

项目预算以项目为单位拨付，审批权下移

项目负责人拥有项目成员考核权

5、循序渐进，逐步改善

短期：成本优化和成本控制

中期：在产品开发过程中构建成本优势

长期：在产品/技术规划、平台化/模块化开发中构建长期成本优势

 

Q&A

 

进一步提高的参考资料

 

授课讲师

 

刘老师：

 

高级讲师，资深顾问，复旦大学硕士，CPA

 

职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

 

培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。

 

咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

 

部分培训客户:

 

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等

通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等

软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等

消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等

电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等

计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等

医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等

电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等

汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等

基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等

仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等

 

主办单位

 

上海复锐企业管理咨询有限公司

 

收费标准

 

听课费用：3600元/2天/人（包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等）

 

联系方式

 

上课地点：北京

电 话：021-65210156-811

传 真: 021-65210596