销售常见问题：

1、以管理为中心，而不是以客户为中心；

2、公司内部协调资源非常痛苦，搞掂公司比搞掂客户还难；

3、企业与客户接触界面薄弱，能力缺失；

项目运作与管理：

1、销售项目缺少前期分析与策划，项目整体策略没落实到各个环节。

2、销售项目进度无法追踪，销售管理形同虚设

3、售前售后信息不拉通，工作协调困难

4、销售项目管理没有方法，凭个人感觉做项目

客户关系：

1、客户关系掌握在销售精英的手上，一旦离职所积累的客户关系随之而去。

2、客户关系拓展没有章法，东一榔头西一棒子；

3、过往的信息无沉淀，没有客户和竞争对手的档案；

4、无客户分级管理，无客户关系拓展过程管理；

项目目标：

帮助企业构建以客户为中心的流程体系，对齐目标，组织资源，协同合作

帮助企业了解和借鉴HW铁三角作战组织建设，贴近客户，提升项目团队作战能力

帮助企业提升大项目运作的全流程和管控机制，强化过程管控，提升关键项目成功概率。

项目成果：

研讨输出1：企业销售组织当前能力评估

研讨共识2：铁三角角色认知与实战

成果输出3：项目销售强度演练

研讨共识4：研讨输出《客户痛点表》

成果输出5：研讨输出“九宫格”客户拜访工具

研讨共识6：输出《销售项目立项申请审批表》

研讨输出7：画出你所在客户项目的采购流程和决策链

研讨输出8：输出《项目分析》 附：销售项目分析模板

研讨输出9：输出《项目策划报告》

学习形式： 理念讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导+成果输出

课程大纲：

第一阶段： LTC流程体系与铁三角组织建设（2天1晚）

课程主题：接战略，搭体系，建流程与组织（LCT流程与铁三角组织建设）

第一部分：销售体系挑战及销售战略 (9:00-12:00)

1.企业快速增长的困境：估不准(预算)，落不下(任务)，离不开(个人)；

2.华为销售体系的发展历程：从偶然到必然，从无序到有序，从个人到组织凡是从谋始；

3.营销战略承载公司战略，牵引影响公司战略一年两轮定乾坤：CSPA + GMV看方向(含细分市场)；

4.机会点到订货定目标

研讨与输出1：企业销售组织当前能力评估。

第二部分：以客户为中心的营销流程建设-LTCMTL

1. LTC流程架构及应用

2.MTL流程架构及应用

3.营销流程和组织与其他流程、组织的衔接

4.做好双轮驱动之一，客户及市场驱动竞争力提升，市场代表

第三部分：铁三角的组织建设与运作机制设计

1、什么是铁三角

2、铁三角组织的独特价值

3、HW铁三角变革的背景及组织设计思路

4、铁三角的角色认知与能力建设

5、铁三角的运作模式

6、铁三角的考核与激励机制

研讨共识2：【铁三角角色认知与实战】演练、练习辅导、PK 点评

第二阶段：  销售项目运作与管理（2天1晚）

课程主题：大客户拓展能力建设（战略客户与项目的运作与管理）

第一部分：顾问式营销：从买盒子→买解决方案→到买生态

1.为什么企业需要顾问式销售；

2.顾问式销售的概念：思维的转变、模式的转变、方法的升级；

3.PPVVC在实战中的落地；

4.作战沙盘的建设和管理，对手档案建设和管理。

研讨输出3：项目销售强度演练

第二部分：机会挖掘：引导客户需求

1. 什么是“痛点”？“需求”与“痛点”的区别？

2. 如何有效识别客户痛点，与有效沟通并得到认可

“痛”来自客户的变化

分享工具1：潜在问题—关键任务表

分享工具2：潜在问题—客户痛苦链

3. 如何引导客户需求，创建客户认同的购买设想

如何构建客户购买设想

开放式与控制式问题

分享工具3：九格构想模型

分享工具4：痛苦表

分享工具5：客户拜访备忘录

研讨输出4：研讨输出《客户痛点表》

4. 成功销售的公式SALES=P*P*V*V*C

（销售=痛点*决策者*构想*价值*控制）

5. 跟踪和培育线索

研讨共识5：采用“九宫格”进行客户拜访，挖掘出线索，并使用KDM认 可其痛点

第三部分：重大项目立项

1. 引导销售项目以及其立项

1）基于LTC流程的销售项目运作管理基础知识

2）商机转换成合同过程关键步骤及项目把握度

2. 立项申请与评审

1）立项意义：投资决策 VS 机会抓取？

2）基于LTC的销售项目运作管理——机会点立项

3）立项定级参考原则

4）项目定级参考标准

研讨输出6：输出《销售项目立项申请审批表》，并进行决策

第四部分：重大项目分析

1. 客户分析：组织架构、采购流程、客户决策链

2. 自身与竞争分析：产品、商务、关系、服务分析

3. 决策链人与对于各家厂家的关系分析对比

 共识研讨7：画出你所在客户项目的采购流程和决策链

4. 项目分析—客户对我们的主要看法

（战略匹配度，品牌与客户关系，产品与解决方案，商务与融资，服务与交付）

研讨输出8：输出《项目分析》 附：销售项目分析模板

第五部分：重大项目策划

1. 制定项目战略、战术、销售目标

（策划三部曲、目标制定原则，常用目标制定方法--SMART原则、启动-项目策划-策略输出）

2. 制定项目策略

（常用计划制定方法：5W2H，项目计划-任务大厦模型、项目计划-泳道图，模型，风险计划管理，项目分析会）

共识研讨9：制定项目的目标结合策略，输出《项目策划报告》

第六部分：销售管理

1.订货管理

2.项目管理

3.客户关系管理

4.竞争管理

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838、18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

授课讲师：孙老师

华为前全球客户群销售管理部副总裁

华为公司前中亚地区部总裁

荣获华为公司“蓝血十杰”奖

24年华为工作经历

职业经历：

1995年加入华为公司，2019年退休。曾担任全球销售管理部副总裁（主持工作）期间，主导了CRM变革，负责全球客户群销售目标和机会点管理、客户关系和竞争策略制定、全球合同交易模式管理。

2004年-2014年，是华为国际化的黄金十年，孙老师全程参与，先后担任过欧洲片区行销副总裁、交付副总裁，并担任过最大客户BT所在地英国代表处的一把手（代表），后任职中亚地区部总裁，作为业务一把手，长期熟练运用DSTE流程从战略、业务计划、预算、绩效、激励等维度全方位进行业务管理，获得显著增长。孙总作为公司高管，也因海外十年的长期奋斗而获得天道酬勤奖。

2017-2019年期间，从业务高管岗位调配至公司人力资源任高管，负责人力资源战略、政策和流程运营等工作。集团人力资源战略、政策和流程运营等工作。

何老师

华为某重点地区部代表处总经理

LTC 流程变革项目群总监

全球销售铁三角组织变革项目组组长

22年华为工作经历

华为某重点地区部代表处总经理、LTC 流程变革项目群总监、全球销售铁三角组织变革项目组组长、全球销售管理部部长、全球区域业务支持部部长、集团薪酬管理部副部长及顶级领域专家、华为终端公司薪酬管理部部长。

擅长领域：

营销全领域 (LTC 流程/销售管道/解决方案销售/销售组织建设/客户关系等)、战略规划及解码、经营管理、薪酬激励、绩效管理、岗位职级等等

杜老师

华为现任管理顾问、华为大学教授

华为前欧洲地区部副总裁、政府关系管理部部长、客户关系管理部部长

华为前东欧地区部副总裁、销售管理部部长

26年华为工作经历

实战经验：

杜老师拥有26年大型通信设备企业（华为技术有限公司）工作经验。20多年的团队管理、企业管理和市场管理经验，其中8年海外（捷克、罗马尼亚、意大利、英国、德国）工作经验。

杜老师在华为期间，历练出良好的职业素养，练就了成熟的企业管理经验、人力资源管理能力和团队建设能力以及丰富有效的市场营销经验。见证并参与了华为从“土狼”的“游击战”到《华为基本法》的起草，引进IBM咨询团队，组织变革，流程再造，岗位任职资格完善，绩效管理不断改进，华为文化一步步丰满的全过程，并亲身参与其中，既是实践者也是受益者。

杜老师在华为的海外期间，培养了从市场拓展到团队建设，企业运营，人力资源管理到企业文化传承的全方位的管理经验，也学到很多与不同思维方式的客户和员工打交道的经验。本人有较强的团队管理能力，清晰的市场营销理念和敏锐的市场感知能力，杜祥林教授擅长把企业运营的宏观把握和干部梯队的培养、企业架构的优化和流程建设相结合，有较强的战略解析和计划能力，很强的执行力和人力资源管理理念及企业文化的传承能力。有很好的高端客户关系建立和沟通能力。